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管理黄金法则之管理你的上司
 
  

                                                 本文摘选自世界经理人网站

经理人常?;嵬?,他们所要管理的“他人”中,也许最重要的就是自己的上司。他们等着上司来管理自己,而不是主动去管理上司。

  管理的第五条黄金法则就是:管理你的上司!

  也就是说,不要让你的上司管理你,而是让他被你管理。但是,你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行,过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵,都是对管理上司的误读。

  ■ 管理的对象不是人

  经理人管理什么?初出茅庐的经理人往往不假思索地回答:“下属?!彼强赡芤ǚ押艹さ氖奔浜桶汗蟮拇?,才能体会到这个答案中的两大失误。

  失误之一是把管理的对象看做人。实际上,管理的对象是关系?!拔夜芾碚湃?、李四,还有王五”,其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想,才会把管理变成互动,而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

  而且,“我管理张三、李四,还有王五”,也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想,才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

  ■ 管理有五个维度

  失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维,而忽视了管理的其他四个维度,尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度:向下—管理下属,向上—管理上司,水平—管理平级,向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者,还有向内—管理自己。

  在早期的企业组织中,决策是集权式的,沟通是从上至下的,跨部门运作匮乏,下属的主观能动性并不重要,向下管理曾经是经理人最主要的管理维度,那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是,管理大师德鲁克早就指出:这个定义过时很久了。德鲁克说,管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

  “影响自己业绩的所有人”既包括下属,也包括上司,当然还包括平级,而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者,还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视,在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实,你的业绩往往最依赖于你的上司。因此,帮助自己的上司创造业绩,是经理人最重要的任务之一。

  管理上司是你的责任

  管理上司,首先要明白:管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。

  管理上司,其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的,是双方共同的责任,但是你的责任大于上司的责任。为什么?理由很多,至少有以下几点。

  第一,你的上司有很多个下属,而你一般只有上司这一个上级。也就是说,他有很多个向下的关系需要管理,而你只有这一个向上的关系需要管理。

  第二,尽管你的上司也依赖你,但是通常说来,你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么?你的绩效怎么考核?你可以有多少个下属?你是否可以对你的下属进行奖惩?你拥有多少资源来完成一个项目?所有这些,都在很大程度上取决于你的上司。

  第三,如果你和上司的关系出现问题,组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司,不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突,组织更可能找人来替代你,而不是他。而且,如果你落下了一个“不服从上司”的名声,还有别的上司敢要你吗?

  第四,只有你的上司有前途,你才更有前途,所以,你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”,请参考上面的第三点。

  ■ 上司也是常人

  管理上司,要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。

  上司是常人,就是说他也有七情六欲,也有优点和缺点,长处和短处。千万不要对上司说:商学院教科书或者管理畅销书说,上司应该这么做。

  你的任务也不是把上司改造成完人,那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人,那么跟用人之长的道理一样,你也要见上司之长,识上司之异。  

    ■ 见上司之长

  你的上司的长处是什么?短处是什么?这是你要搞清的两大问题。然后再问自己:我怎样做,才能帮助上司发挥其所长?我怎样做,才能避免上司暴露其所短?

  比如说,如果你是销售经理,你的上司是销售总监。你的上司擅长的是培训新销售员,而非制定销售员的薪酬体系。如果你希望对现行薪酬体系进行改革,那么就不要只是对上司大谈特谈现有体系多么不合理,多么需要改变,而是拿出一个具体的新方案来供上司参考。不然,上司会因为听到要制定新方案就头都大了,而搁置你的要求。

  同时,你不要为你的上司不擅长制定薪酬考核体系而烦恼,而应该把注意力集中在上司擅长的事情上,多向他请教怎么培训新销售员。你甚至应该高兴,你的上司有不擅长的事情,因为这正是你可以助一臂之力的时候。

  不要轻视上司,这是德鲁克说的管理上司的两个大忌之一。

  ■ 识上司之异

  你的上司的工作风格是什么?没有两个人按完全相同的方式工作,你一定要发现上司独特的工作风格。

  他是喜欢下属口头汇报,还是书面汇报?一般说来,人可以分为阅读型和倾听型两种。如果他是阅读型的,你就不要老是给他打电话,而是写书面报告。如果他是倾听型的,你就不要老是给他写邮件,却为等不来回复而苦恼,而是找他当面汇报,或者打电话。

  他只关注结果,还是也关注过程?他是否关注细节?有的上司只关注结果,你不需要汇报具体过程,可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程,而且对细节很敏感,那么你应该详细汇报项目进行过程中的具体细节。

  他什么时间不希望被打搅?什么时间想听汇报?有的上司把早晨作为自己运筹帷幄、思考大局的时间,而有的上司则一上班就召集下属听取汇报、布置任务,你要搞清楚他的活动规律,找到合适的时间去汇报工作。

  他对待冲突的态度是什么?他是喜欢和稀泥,还是要弄个一清二楚?他是希望下属自行解决冲突,还是喜欢下属提交到他那里进行仲裁?

  ■ 李玉琢的失误

  曾经在华为担任副总裁的李玉琢,在担任华为子公司莫贝克总经理的时候,跟任正非在干部任免等问题上有很多冲突。李玉琢后来写道:“他毕竟没有具体管理莫贝克,干部的情况只有我最了解,一个董事长这样指手画脚,别人怎么工作?”“作为第一线指挥应当最有发言权,或者至少听听第一线领导人的意见,怎么可以乱插手?”李玉琢还举了下面这个例子:

  1996年年底,一次在华为总部的7层与任正非相遇,任说:“李玉琢,你应当经常来汇报莫贝克的工作呀?!蔽宜担骸叭巫?,莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报,但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是,如果大事小事天天请示,要山西快3何用?”从道理上我没错,我也是一直这样做的,我认为当干部就要担起责任来。但任似乎对下属不断请示报告更感兴趣。

  李玉琢实际上已经发现了任正非的工作风格:喜欢下属不断请示报告。但是,李玉琢没有去采取相应的行动。李玉琢的失误在于,他心中有一个上下级关系的“理想模式”,他自己在按照这个模式做,并且认为任正非也应该按照这个模式做。但任正非不是完人,不是按照“理想模式”塑造出来的老板—没有一个老板是这样的。最终,李玉琢很快被免去了莫贝克总经理的职务,后来与华为不欢而散。

  ■ 急上司之急

  你还要知道,他长远的工作目标是什么,他近期的压力和工作重点是什么。

  如果你听说上司夜里睡不着觉,马上就知道是为什么,那么恭喜你:你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐,你却去提议放弃一些利润率不高的大客户,必然要碰一鼻子灰。

  职位越高,管理上司就越重要。因为职位较低的工作,任务一般都比较明确,比如销售员就是要多销售。而职位越高,任务就越不明确,因此就越需要向上沟通(以及水平沟通),确定自己的工作重点。比如销售总监,他的工作重点是扩大销售额,还是推广新产品,还是扩大销售团队?这需要根据他的上级—负责销售的副总裁或者总经理的工作重点来确定。

  ■ 我为上司提供了什么价值

  在跟上司的关系上,你要问自己三个问题:我在哪些地方为上司提供了价值?我在哪些地方妨碍了上司创造业绩?我还可以在哪些地方为上司提供价值?你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后,拿着这张单子去跟上司沟通,看他是否同意你的回答。

  我向你保证两点:第一,他肯定有不同意的地方。你想到的答案,肯定不是他想到的全部答案。第二,这可能是有史以来,他最愿意跟你进行的一次谈话。

  当然,这样的谈话,你们应该定期进行。你的上司往往比你更忙,跟他约定这样的谈话时间是你的责任。你应该至少每个月约定一次这样的谈话,在每次谈话之后就确定下次谈话的时间。这样,你不会让上司感到意外(这是德鲁克说的管理上司的另一大忌),也不太可能发生诸如“山西快3要把你的团队裁员30%”一类的上司让你感到意外的情形。遗憾的是,跟绝大多数管理的真理的命运一样,很少有人心平气和地去找上司进行这样的谈话。

 
 
 
 
 
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