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六大错误导致问题难解
 
  

作者:Mark Galley     来源:《世界经理人》杂志 

企业使用形形色色的工具去解决问题,改善运营,却常常不成功。为什么?他们一定是犯了下列6个错误中的一个或者是几个:

1、他们只顾着指责。

2、在进行根本原因分析时,他们集中寻找一个“原因”。

3、他们错误地把问题描述和问题分析当成一回事了。

4、在着手进行一项调查时,他们是首先找问题,而不是确认企业目标。

5、他们醉心于时髦的工具,而不是基本的因果分析技术。

6、他们在不同的情况下使用不同的问题求解工具。

要想避免这些错误,就要了解它们为何会发生。搞清楚了这一点,任何企业的员工和经理都能更好地解决问题。

一、专注于预防,而非指责

举例:因为几名员工的违规操作,企业的业务出现了中断。经理找出了这几个人,并要求他们停职三日作为处罚。这类事情十分常见。公司找出责任人,用各种方式惩罚他们。他们认为这样就让大家知道了公司态度。

然而,这种方式解决不了任何问题。人们来上班不是为了制造问题的。如果他们的确有意制造问题,那就是蓄意破坏,公司就需要走法律途径了。工作中难免出错,但是绝大多数是无心的。

“指责”有时被混同于“负责”,而且在一些企业里,负责已经等同于处罚。负责的实际意义是让员工为某些行为承担责任,并采取具体行动使问题再发生的可能性降低,而这并不需要惩罚。

企业需要找出错误发生的原因,而犯错的人是第一个知道答案的。然而,如果那个人不告诉山西快3事故的原因,山西快3就不知道用什么方法解决问题。但是,指责加惩罚的方式却在暗示企业里的其他人,如果他们犯了错误,一定不能让别人知道。

当然,企业需要明确事情的前因后果。但是,许多人太急着去惩罚犯错的人,以为这样就可以防止问题再次发生。其实,你要做的是了解清楚某个人违反规定的原因,也就是找到事故背后的细节。

换句话说,你的公司是专注于采取具体的办法去防止问题发生,还是专注于去找出谁应该受到指责?从根本上来说,企业应当专注于这些方法,而不是某个人。

“指责的文化”弥漫于很多公司的文化中,因为指责不费事。如果山西快3上班迟到了,最好是归咎于闹钟。如果闹钟没有任何问题,那山西快3就只能自己承担责任,并且想办法别再迟到。同样的道理,如果工作中发生了错误,而公司规定和工作流程很清晰,设备也运转正常,员工就会去想他们要怎样做,才能防止问题再次发生。这就增强了他们的责任感。

要达到这种状态,需要所有员工在感觉到一项规定不合理或者不清晰时,能够把这种感受直接告诉管理层?!白袷毓娑ā辈⒉灰馕蹲拧安挥媚愕拇竽浴?。规定应当清楚地反映从实践中得来的具体工作步骤,而这种实践来自遵守这一规定的员工,因为只有他们最了解自己的工作。如果他们感到不能畅所欲言,没有人倾听他们提出的替代工作方案,规定就无助于达成企业的整体目标。

二、原因永远不是孤立的

举例:因为一个员工的违规操作,公司业务出现了中断。公司把这次事件的根本原因确定为“不遵守规定”。

大部分人错误地相信,进行根本原因分析最终会帮助企业找到一个原因。在被要求给根本原因下定义时,他们通常这样回答,“就是导致问题发生的那件事?!备ひ坏愕慕馐涂赡苁钦庋?,“根本原因就是那个基本原因,如果没有它或者它得到了控制,问题就不会发生?!彼腔顾?,根本原因一旦被消除,问题就不再发生。这看起来挺有道理,但其实是不准确的。

山西快3来解释一下这个问题。以一辆汽车为例,它就是一个系统,因为它的所有部分需要一起工作以保证车辆正常运行。把这一概念再延伸一步,这辆汽车的每一个部分又各自是一个系统。引擎,作为汽车系统的一部分,自身也是可以分解成各个部分的一个系统。

如果你去问四个人,一辆汽车中最重要的部分是什么?你可能得到四个不同的回答:钥匙、引擎、司机、电池。每个人都认为自己是正确的。说电池最重要的人认为,没有电池,其他部分都无法运行。这话有道理,但同样可以用在钥匙、引擎和司机上面。结论是:不存在一个惟一正确的答案。系统中没有任何一个部分是“最重要的”,缺少任何一个要素,汽车都动不了。在这个例子中,四个人给出了不同的回答,他们说的都是事实,谁都没错。

这个看起来像是悖论的陈述揭示了人们对根本原因的一个误解——是某件事情导致了问题的发生。人们的逻辑是,如果有人违反了规定,那就是违反规定导致了问题;如果规定得到了遵守,问题根本不会发生。然而就如同一辆汽车需要它的所有部分良好运转一样,一个问题的发生也是多重原因导致的。正是这多重原因构成了根本原因?;痪浠八?,根本原因不是一个原因,而是一系列原因的共同作用。

在前面的那个例子中,“不遵守规定”是一个原因。然而通过正确地进行根本原因分析,你还会发现更多的原因,例如不良的设备维护,规定表达不明确,诸如此类。把它们结合起来,你就找到了根本原因。有了这种综合分析,企业可以专注于根本原因分析法本来要做的事情,即基于这种分析法所发现的一系列原因,找到问题的最佳解决方案。

三、问题描述并非问题分析

举例:某企业这样描述一个问题:2010年10月14日,一次水泵故障导致CSG系统瘫痪了大约8个小时。这次水泵停运是由于B水泵的密封泄漏故障。该水泵在一次大修之后,密封冲洗设置不当。A水泵由于日常维护而停用。

问题描述是对一个事件的叙述,通常是以书面形式记入档案,企业借助它将一次事故中的所有情况汇集在一起。然而,问题描述并非问题分析,所谓分析就是把一件事情分解成各成部分,就是问题的原因。问题分析就意味着把一个问题分解成各个原因。

进行问题分析,需要企业在一个个因果链的基础上,把一个问题的一系列因果关系整合在一起。不像按时间顺序推进的工作规定或工作流程 (首先执行步骤1,然后步骤 2,然后步骤 3),问题分析是向后追溯的,要追问每个事件为何会那样发生。为何 CSG瘫痪了 8个小时(结果)?是因为水泵停止工作了(原因)。为何水泵会停止工作(结果)?因为水泵B发生了泄漏(原因 1),而水泵 A停用了(原因 2)。

最后一句描述了一个关键点,这次事件有两个原因,将因果链分成了两个分支。所以在这里,图形工具会帮上大忙。

问题描述并不能给出一个具体事件因果关系的性质,而只是对事实的陈述,但山西快3可以借助它来构建完整的问题分析。

作为补充,时间线图表—(一种线性的、一维的数列)—在某些情况下对于理解事件的前因后果很有帮助,但它还不是分析。时间线图表可以很好地补充问题分析。一幅时间线图表,即这里所描述的流程分析及其图形工具,加上流程图,有助于你对所面临的问题建立完整的理解。

四、分析要始于对总体目标的影响

举例:一名调查人员问一组人员,“问题出在哪?”每个人的回答都不同。有的人回答说,“问题不是那样的,是这样的……”

在企业里,没有什么问话比“问题出在哪?”更能引起争执的了。因为人们对事情的看法不同。弄清楚一个问题是由多个原因共同作用而导致的“系统性事项”,有助于发现这些不同观点。每一种观点都可以看作是导致最终问题的众多原因之一。

当有人说问题出在“密封清洗设置不当”时,别人会反驳说,“问题是水泵 A根本不应该因维护而停用?!被够嵊腥怂?,“真正的问题是密封泄漏?!敝曰岢鱿终庵终?,是因为企业把调查的重点放在了问题上面,而不是组织的整体目标上。

如果大家把总体目标放在心上,那么不论其看问题的角度如何,最后给出的答案都会是一样的。问一家电厂的任意两名员工,“你们希望在一天里有几个人受伤?”厂房里的操作工人和坐在办公室里的总裁会给出同样的答案:“零受伤?!蔽柿硪桓鑫侍庖彩且谎?,“你们希望一天里损失多少兆瓦电力?”回答仍然是零。

如果你想让人们争执,就开始讨论问题吧。如果你想人们意见一致,就从对总体目标的影响开始调查吧。

五、应用基本的因果分析技术

举例:公司里发生了一个事故,根据规定,相关人员要在事故报告表格里列出直接原因、基本原因和根本原因。如果由一个人来填这份表格,不会有任何事。如果是两个或更多的人来做,对于什么是、“根本的”“基本的”“直接的”和原因,就会产生争论。

虽然他们想要阐明自己进行的是一项复杂的调查,但诸如基本、主要、系统、人为、次要、潜在、主导等这样形容词实际上却造成了许多困扰。在字典里,原因的定义就是产生一个结果所需要做的事情 — 就是这么简单。所有这些词语可以被分成两类:“原因”和“可能的原因?!薄霸颉笔侵赣兄ぞ葜С值牡贾履掣鎏囟ㄊ孪畛鱿值娜魏问虑??!翱赡艿脑颉笔侵溉狈χぞ莸牟虏?,是尚待证实的。

六、问题求解自始至终贯穿于企业

举例:企业在进行问题求解(根本原因分析)时,只调查已经发生的个别问题。

因果原理为所有情况下的所有问题求解方法提供了坚实的基础。事情的级别不同,但因果关系不变。对因果分析的偏爱能帮助企业理解为什么有些事情运转不良,而有些事情却完美无缺。它还能从源头防止意外事件的发生,并有助于你确定需要做哪些具体工作,从而在将来创造理想的条件。

应用因果分析对于企业开发问题求解的原则十分重要。在因果原则的指导下,问题求解法可以帮助企业调查安全和环境问题、工作流程低效问题、生产问题、设备故障问题、客户服务问题、生产率问题等等。它能在每一个层面使企业受益。

这六条原理指出了企业在解决问题时最常犯的一些错误,但还不是全部?;褂行矶喾椒ǹ梢园镏笠等ゼ蚧⒏纳破浞治鑫募?、沟通和解决问题的方式。从根本上说,避免赶时髦,掌握简单的、基本的因果分析方法,有助于企业的问题求解工作改观。

 

 
 
 
 
 
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